Co-Founder y CEO de Siete, donde lidera la estrategia de crecimiento para ayudar a empresas B2B en LATAM a construir motores de generación de leads predecibles.
Una empresa de tecnología puede tener una solución sólida, referencias relevantes y un equipo comercial capaz de cerrar. Aun así, puede pasar meses sin conversaciones de calidad con los decisores que necesita. En consultoría ocurre algo parecido: el conocimiento está, los casos de éxito también, pero el pipeline depende de recomendaciones, eventos o contactos personales que no escalan.
El problema rara vez es la falta de mercado. Colombia tiene empresas que están digitalizando operaciones, revisando costos, profesionalizando áreas de talento, modernizando finanzas y buscando apoyo externo para ejecutar proyectos complejos. El reto está en llegar a la cuenta correcta, con una razón concreta para conversar y en el momento en que esa conversación tiene sentido.
La prospección B2B en Colombia funciona mejor cuando se trata como una operación comercial: hipótesis claras, segmentación rigurosa, mensajes construidos para un cargo específico y seguimiento suficiente para convertir interés latente en una reunión. No es una campaña de correos enviada a una base masiva. Es un sistema para abrir oportunidades que ventas pueda trabajar de verdad.
Un error frecuente consiste en definir el mercado como “empresas en Colombia” y pedir una lista de gerentes o directores. Esa instrucción produce volumen, pero no necesariamente oportunidades. Una compañía de software para recursos humanos no enfrenta el mismo ciclo comercial en una empresa de 80 personas que en un grupo empresarial con varias razones sociales; una firma de consultoría financiera tampoco conversa igual con una empresa familiar que con una multinacional con procesos regionales.
La segmentación debe partir de una pregunta incómoda pero útil: ¿en qué tipo de empresa el problema que resolvemos se vuelve costoso o urgente? La respuesta suele combinar industria, tamaño, estructura operativa, nivel de madurez y una señal de cambio.
Para una empresa de tecnología, esas señales pueden ser una expansión de sedes, contratación acelerada, apertura de una nueva línea de negocio, crecimiento regional o procesos manuales que ya empiezan a generar fricción. Para una consultora, pueden aparecer en cambios regulatorios, una reorganización, una operación de M&A, un proyecto de transformación o la necesidad de cubrir una capacidad que el equipo interno no tiene.
En vez de construir una base única, conviene diseñar grupos de cuentas con una lógica propia. Por ejemplo:
Cada grupo requiere un argumento comercial distinto. Cuando se mezcla todo en el mismo mensaje, el prospecto recibe una propuesta genérica y no encuentra una razón para responder.
Bogotá concentra una parte relevante de las sedes corporativas y de los equipos de decisión, por lo que suele ser el primer territorio para una estrategia de outbound. Pero limitar la prospección a la capital deja fuera polos empresariales donde la conversación puede ser menos saturada y la necesidad muy concreta.
Medellín tiene un ecosistema tecnológico y empresarial particularmente activo; Cali reúne compañías fuertes en manufactura, consumo, agroindustria y servicios; Barranquilla es una plaza relevante para logística, comercio exterior e industria. También hay oportunidades en ciudades intermedias cuando la oferta se ajusta a empresas que están formalizando procesos o acelerando su crecimiento.
La lección no es repartir el esfuerzo de forma idéntica entre ciudades. Es entender dónde están las cuentas que mejor encajan con el modelo de negocio y adaptar el enfoque. Una firma de consultoría de supply chain tendrá conversaciones más pertinentes si prioriza empresas con redes de distribución complejas, no si persigue indiscriminadamente cualquier cargo directivo en todo el país.
Un equipo puede tener buenos redactores y herramientas de automatización, pero si no ha definido una tesis comercial, la prospección se vuelve una colección de intentos. Esa tesis une el perfil de cliente ideal, el problema que se busca resolver y la evidencia que hace creíble la conversación.
Una formulación útil podría ser: “Ayudamos a empresas de servicios con operaciones en varias ciudades a reducir la carga manual de sus procesos de nómina cuando el crecimiento empieza a desbordar al equipo administrativo”. No promete resultados improbables ni describe la solución con jerga. Sitúa un problema reconocible, un contexto y un tipo de cliente.
Para construirla, el equipo comercial debería poder responder con precisión:
En tecnología, es habitual que el mensaje se centre demasiado pronto en el producto. El prospecto no necesita una demostración porque la plataforma tenga muchas capacidades; la necesita cuando reconoce que su proceso actual le está costando tiempo, control o ingresos. En consultoría, el error suele ser el contrario: hablar de transformación, innovación o estrategia sin aterrizar el problema que se resolverá durante los primeros meses de trabajo.
Enviar la misma secuencia al CEO, al gerente de operaciones y al director de talento es una forma rápida de perder relevancia. Cada rol evalúa el problema desde un ángulo diferente y tiene incentivos distintos.
Si una solución impacta procesos internos, el líder funcional puede ser quien sufre la fricción y quien evalúa la viabilidad operativa. El área financiera puede revisar presupuesto, retorno y riesgo. La gerencia general puede intervenir si el proyecto afecta prioridades estratégicas, crecimiento o estructura organizacional. En compañías más grandes, compras y tecnología también pueden modificar el ritmo de la decisión.
Por eso conviene trabajar comités de compra, no contactos aislados. Un acercamiento a varios roles dentro de una misma cuenta no significa bombardear a toda la organización. Significa coordinar mensajes que reconozcan la perspectiva de cada persona.
Una empresa que vende analítica comercial, por ejemplo, podría iniciar conversación con el líder de ventas sobre visibilidad del pipeline, con operaciones sobre calidad y consistencia del dato, y con finanzas sobre previsibilidad de ingresos. La propuesta es una, pero la relevancia se construye de manera diferente.
La bandeja de entrada de un decisor colombiano está llena de invitaciones vagas a “conocer una solución innovadora” o “agendar una llamada de 15 minutos”. Esas frases no comunican por qué esa persona debería dedicar atención al mensaje.
Un buen primer contacto tiene una hipótesis concreta y evita fingir cercanía. No necesita ser largo: necesita demostrar que la empresa fue elegida por una razón. Puede mencionar una señal pública, un desafío típico de su industria o una tensión asociada a su etapa de crecimiento. Después plantea una pregunta razonable, no una presentación completa.
Por ejemplo, para una compañía de tecnología que ofrece automatización financiera:
Hola, Ana. Vi que su operación ha ampliado presencia regional y, en empresas con varias entidades y procesos de cierre distintos, suele aparecer una carga importante de conciliaciones y reportes manuales. Trabajamos con equipos financieros que buscan reducir esa dependencia sin reemplazar todo su stack. ¿Tiene sentido explorar cómo están resolviendo ese proceso en su caso?
El valor del mensaje no está en mencionar el producto. Está en que plantea un contexto plausible, delimita el problema y deja espacio para que el prospecto confirme o descarte la hipótesis.
La personalización no consiste en repetir una noticia de LinkedIn o felicitar a alguien por su aniversario laboral. Una observación superficial puede incluso restar credibilidad. Personalizar es ajustar el argumento al negocio, al cargo y a la situación de la cuenta.
Muchas oportunidades no responden al primer mensaje porque el momento no es el adecuado, porque el correo se perdió entre prioridades o porque el prospecto necesita ver el planteamiento más de una vez antes de asignarle atención. Abandonar tras uno o dos intentos convierte la prospección en un sorteo.
Un seguimiento serio cambia ligeramente el ángulo sin insistir de forma mecánica. Puede aportar una observación sectorial, una pregunta más específica, un caso de uso relevante o una alternativa de contacto por LinkedIn. Lo que no funciona es reenviar el mismo correo con “solo quería hacer seguimiento”.
La cadencia debe respetar el contexto. Cuando se contacta a directivos de compañías con ciclos exigentes —cierres financieros, temporadas comerciales, procesos de planeación—, insistir todos los días no acelera nada. Un ritmo razonable, con varios puntos de contacto y mensajes que añadan una idea nueva, proyecta más criterio que urgencia artificial.
También es clave registrar respuestas y objeciones. Si varios prospectos dicen que el problema existe pero no es prioridad, quizá la segmentación es correcta y el disparador es débil. Si no reconocen el dolor, tal vez la propuesta de valor no está conectada con su realidad. La prospección entrega información de mercado; desperdiciarla es uno de los errores más caros de un equipo comercial.
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