Co-fundador e CEO da Siete, onde lidera a estratégia de crescimento para ajudar empresas B2B na América Latina a construir motores de geração de leads previsíveis.
Uma empresa de tecnologia pode ter uma solução sólida, referências relevantes e uma equipe comercial capaz de fechar negócios. Ainda assim, pode passar meses sem conversas de qualidade com os decisores de que precisa. Na consultoria, ocorre algo parecido: o conhecimento está presente, os cases de sucesso também, mas o pipeline depende de indicações, eventos ou contatos pessoais que não escalam.
O problema raramente é a falta de mercado. A Colômbia tem empresas que estão digitalizando operações, revisando custos, profissionalizando áreas de talentos, modernizando as finanças e buscando apoio externo para executar projetos complexos. O desafio está em chegar à conta certa, com uma razão concreta para conversar e no momento em que essa conversa faz sentido.
A prospecção B2B na Colômbia funciona melhor quando é tratada como uma operação comercial: hipóteses claras, segmentação rigorosa, mensagens construídas para um cargo específico e acompanhamento suficiente para transformar interesse latente em uma reunião. Não é uma campanha de e-mails enviada para uma base massiva. É um sistema para abrir oportunidades que vendas possa realmente trabalhar.
Um erro frequente consiste em definir o mercado como “empresas na Colômbia” e pedir uma lista de gerentes ou diretores. Essa instrução produz volume, mas não necessariamente oportunidades. Uma empresa de software para recursos humanos não enfrenta o mesmo ciclo comercial em uma empresa de 80 pessoas e em um grupo empresarial com várias entidades legais; uma consultoria financeira também não conversa da mesma forma com uma empresa familiar e com uma multinacional com processos regionais.
A segmentação deve partir de uma pergunta incômoda, mas útil: em que tipo de empresa o problema que resolvemos se torna caro ou urgente? A resposta geralmente combina setor, tamanho, estrutura operacional, nível de maturidade e um sinal de mudança.
Para uma empresa de tecnologia, esses sinais podem ser a expansão de unidades, contratações aceleradas, a abertura de uma nova linha de negócios, crescimento regional ou processos manuais que já começam a gerar atrito. Para uma consultoria, podem surgir em mudanças regulatórias, uma reorganização, uma operação de M&A, um projeto de transformação ou a necessidade de suprir uma capacidade que a equipe interna não possui.
Em vez de construir uma única base, é recomendável criar grupos de contas com uma lógica própria. Por exemplo:
Cada grupo exige um argumento comercial diferente. Quando tudo é misturado na mesma mensagem, o prospect recebe uma proposta genérica e não encontra uma razão para responder.
Bogotá concentra uma parcela relevante das sedes corporativas e das equipes de decisão, por isso costuma ser o primeiro território de uma estratégia de outbound. Mas limitar a prospecção à capital deixa de fora polos empresariais onde a conversa pode ser menos saturada e a necessidade, muito concreta.
Medellín tem um ecossistema tecnológico e empresarial especialmente ativo; Cali reúne empresas fortes nos setores de manufatura, consumo, agroindústria e serviços; Barranquilla é um mercado relevante para logística, comércio exterior e indústria. Também existem oportunidades em cidades médias quando a oferta é ajustada para empresas que estão formalizando processos ou acelerando seu crescimento.
A lição não é distribuir o esforço de forma idêntica entre as cidades. É entender onde estão as contas que melhor se encaixam no modelo de negócio e adaptar a abordagem. Uma consultoria de supply chain terá conversas mais pertinentes se priorizar empresas com redes de distribuição complexas, em vez de perseguir indiscriminadamente qualquer cargo de liderança em todo o país.
Uma equipe pode ter bons redatores e ferramentas de automação, mas, se não tiver definido uma tese comercial, a prospecção se transforma em uma coleção de tentativas. Essa tese conecta o perfil do cliente ideal, o problema que se busca resolver e as evidências que tornam a conversa crível.
Uma formulação útil poderia ser: “Ajudamos empresas de serviços com operações em várias cidades a reduzir a carga manual de seus processos de folha de pagamento quando o crescimento começa a sobrecarregar a equipe administrativa”. Não promete resultados improváveis nem descreve a solução com jargões. Situa um problema reconhecível, um contexto e um tipo de cliente.
Para construí-la, a equipe comercial deve ser capaz de responder com precisão:
Em tecnologia, é comum que a mensagem se concentre cedo demais no produto. O prospect não precisa de uma demonstração porque a plataforma tem muitos recursos; ele precisa dela quando reconhece que o processo atual está lhe custando tempo, controle ou receita. Na consultoria, o erro costuma ser o oposto: falar de transformação, inovação ou estratégia sem concretizar o problema que será resolvido nos primeiros meses de trabalho.
Enviar a mesma sequência ao CEO, ao gerente de operações e ao diretor de talentos é uma forma rápida de perder relevância. Cada função avalia o problema por um ângulo diferente e tem incentivos distintos.
Se uma solução impacta processos internos, o líder da área pode ser quem sofre com o atrito e avalia a viabilidade operacional. A área financeira pode analisar orçamento, retorno e risco. A alta gestão pode intervir se o projeto afetar prioridades estratégicas, crescimento ou estrutura organizacional. Em empresas maiores, compras e tecnologia também podem alterar o ritmo da decisão.
Por isso, é recomendável trabalhar com comitês de compra, e não com contatos isolados. Abordar várias funções dentro da mesma conta não significa bombardear toda a organização. Significa coordenar mensagens que reconheçam a perspectiva de cada pessoa.
Uma empresa que vende análise comercial, por exemplo, poderia iniciar uma conversa com o líder de vendas sobre a visibilidade do pipeline, com operações sobre a qualidade e a consistência dos dados e com finanças sobre a previsibilidade da receita. A proposta é uma só, mas a relevância é construída de maneira diferente.
A caixa de entrada de um decisor colombiano está cheia de convites vagos para “conhecer uma solução inovadora” ou “agendar uma conversa de 15 minutos”. Essas frases não comunicam por que aquela pessoa deveria dedicar atenção à mensagem.
Um bom primeiro contato tem uma hipótese concreta e evita fingir proximidade. Não precisa ser longo: precisa demonstrar que a empresa foi escolhida por uma razão. Pode mencionar um sinal público, um desafio típico do setor ou uma tensão associada à sua fase de crescimento. Em seguida, faz uma pergunta razoável, e não uma apresentação completa.
Por exemplo, para uma empresa de tecnologia que oferece automação financeira:
Olá, Ana. Vi que a operação de vocês ampliou a presença regional e, em empresas com várias entidades e processos de fechamento diferentes, costuma surgir uma carga significativa de conciliações e relatórios manuais. Trabalhamos com equipes financeiras que buscam reduzir essa dependência sem substituir todo o stack tecnológico. Faz sentido explorar como vocês estão resolvendo esse processo?
O valor da mensagem não está em mencionar o produto. Está em apresentar um contexto plausível, delimitar o problema e deixar espaço para que o prospect confirme ou descarte a hipótese.
Personalização não consiste em repetir uma notícia do LinkedIn ou parabenizar alguém pelo aniversário de trabalho. Uma observação superficial pode até reduzir a credibilidade. Personalizar é ajustar o argumento ao negócio, ao cargo e à situação da conta.
Muitas oportunidades não respondem à primeira mensagem porque o momento não é adequado, porque o e-mail se perdeu entre outras prioridades ou porque o prospect precisa ver a proposta mais de uma vez antes de dedicar atenção a ela. Abandonar após uma ou duas tentativas transforma a prospecção em um sorteio.
Um acompanhamento sério muda ligeiramente o ângulo sem insistir de forma mecânica. Pode acrescentar uma observação sobre o setor, uma pergunta mais específica, um caso de uso relevante ou uma alternativa de contato pelo LinkedIn. O que não funciona é reenviar o mesmo e-mail com “só queria fazer um acompanhamento”.
A cadência deve respeitar o contexto. Ao entrar em contato com executivos de empresas com ciclos exigentes — fechamentos financeiros, temporadas comerciais, processos de planejamento —, insistir todos os dias não acelera nada. Um ritmo razoável, com vários pontos de contato e mensagens que acrescentem uma ideia nova, transmite mais critério do que uma urgência artificial.
Também é essencial registrar respostas e objeções. Se vários prospects dizem que o problema existe, mas não é prioridade, talvez a segmentação esteja correta e o gatilho seja fraco. Se eles não reconhecem a dor, talvez a proposta de valor não esteja conectada à realidade deles. A prospecção fornece informações de mercado; desperdiçá-las é um dos erros mais caros de uma equipe comercial.
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